Optimizando Las Reuniones de Trabajo !

patricio del sol

Para un ejecutivo, las reuniones son su trabajo o el medio que usan para liderar y conducir personas

Me imagino que más de una vez usted ha dicho o ha escuchado decir que no quiere una reunión más. Incluso yo he escuchado a varios ejecutivos decir que si no fuera por las reuniones, les gustaría mucho más su trabajo.
La verdad es que por mucho tiempo solía compartir esta idea e incluso hacía chistes ridiculizando un poco la situación, haciéndome solidario de estas expresiones.
Sin embargo, en el último tiempo he llegado a la conclusión de que esos comentarios son un poco tristes. Esto es lo mismo que si un médico cirujano dijera, ¡que fantástica sería esta pega si no tuviera que operar!, o si un actor de teatro declarara que si no tuviera que subir a las tablas le gustaría mucho más su trabajo. ¿Sería absurdo, no? Bueno, eso es exactamente lo mismo que ocurre cuando ridiculizamos nuestras reuniones.
Piénselo de la siguiente forma. Para aquellos que ocupan algún cargo ejecutivo en alguna organización, las reuniones son prácticamente lo que hacen o el medio que usan para liderar y conducir personas. Nos guste o no, las reuniones son lo más cercano a una sala de operaciones o a una tarima de una sala de teatro. Y aun así muchos las odian, se quejan, tratan de evitarlas, incluso cuando están a cargo de ellas. Complicado.
Incluso más, uno tendría que preguntarse: ¿qué tipo de decisiones estamos tomando, si no nos gustan las reuniones y vamos a regañadientes?

Figura 1

No conozco, hasta hoy, ningún buen sustituto de una buena reunión. Es en ellas donde se analiza lo que está pasando, se reflexiona, se discute, se diverge y converge, se comparte el conocimiento y experiencia, se trabaja en equipo, se toman decisiones, etc.
Por lo tanto, más que seguir criticando las reuniones o tratar de eliminarlas, lo que tenemos que hacer es perfeccionarlas y transformarlas en algo productivo, atractivo e incluso convertirlas en una ventaja competitiva y una diferenciación de aquellos competidores que aún no cambian el switch.

Debemos perfeccionarlas y transformarlas en algo productivo, atractivo e incluso convertirlas en una ventaja competitiva.

¿Cómo hacer reuniones efectivas?

Como hay muchos tipos de reuniones me centraré en las de revisión de la implementación de la estrategia, tema que nos compete en este curso, sin perjuicio de que muchas de las siguientes recomendaciones son aplicables para cualquier reunión.

Ojalá estas reuniones sí sean efectivas, por el bien de la economía mundial.

En primer lugar, es importante mencionar que uno de los pasos más importantes de la metodología del Diamante de la Excelencia, que hemos estado revisando en este curso, es justamente el instalar en las organizaciones una disciplina de revisiones constantes para analizar qué está ocurriendo con la ejecución de la estrategia, para corregir posibles desviaciones.

Cultura de ejecución

Esto es lo que hemos llamado la cultura de ejecución, es decir, una empresa tiene el hábito de ejecutar sistemáticamente bien la estrategia.
Y, para generar esta cultura, es preciso establecer la disciplina de medir la estrategia, de poner metas, de alinear a la organización alrededor de esa estrategia y esas metas generando accountability, y monitorear periódica y oportunamente qué está pasando para tener la posibilidad de corregir antes de que sea tarde.
Veamos ahora cómo lo hacemos para que estas reuniones de revisión de la ejecución de la estrategia sean productivas.
1. Que no dure más de una hora. Imposible, dirán algunos, ya que tenemos mucho que tratar, son muchos los indicadores. La clave está en dos cosas. La primera es ser muy selectivo en tratar solamente lo más crítico, lo que requiera de un análisis colectivo, lo que realmente hace mover la aguja. La segunda es preparar antes la reunión. Si todos llegan con los materiales leídos, la reunión se debiera centrar en la discusión y toma de decisiones más que en presentaciones eternas.

2. Debe tener una agenda. No basta con sólo citar a los participantes de la reunión con un e-mail. Hay que declarar explícitamente en esa citación de qué se trata, cuál es el objetivo, qué se pretende, los tópicos a tratar, la hora de inicio y término, quiénes participan y quién lidera. Una reunión de revisión de la estrategia, que típicamente se debiera realizar mensualmente, tiene una estructura como la que aparece en la Figura 1.
3. Debe iniciarse y terminarse a tiempo. La puntualidad debe ser una característica de estas reuniones y de la productividad y disciplina que queremos instaurar. No espere a nadie, nunca, si realmente quiere que esto funcione. De otra forma no respeta a aquellos que llegaron a tiempo y está subsidiando a los que llegan tarde. No se olvide que queremos generar una cultura de que aquí, en esta empresa, ejecutamos sistemáticamente bien. Termine puntualmente. Más vale fijar otra reunión específica para tratar un tema, que seguir pegado en un asunto, alargando la reunión.
4. Si usted lidera, realmente conduzca. Quien está a cargo de la reunión debe mantener el ritmo, no sólo para darle agilidad sino que también para terminar en una hora. Lo importante es ir pasando de un tema a otro de la agenda, con determinación, asegurándose de que realmente se tomen decisiones y se agregue valor.

Utilice recordatorios, tales como, “nos quedan 3 minutos, por lo tanto debemos avanzar”, o algo parecido si ve que se escapa el tiempo.
5. No utilice presentaciones Power Point, salvo excepciones. Hay que evitar que las reuniones de revisión de la estrategia se transformen en una presentación tras otra, lo que suele ser muy aburrido. En vez de eso, reparta previamente un reporte donde aparezcan los objetivos estratégicos y los indicadores, con su evolución.
El diseño de ese informe es clave. Ese material hay que llevarlo leído y analizado a la reunión. El líder, llámese gerente general si se trata de una reunión de revisión de indicadores corporativos, o gerente de área, en el caso de una reunión de alguna gerencia, debe preparar la reunión previamente marcando todos aquellos aspectos del informe que le parezcan que deban analizarse, anotando dónde hay que tomar decisiones.
Los participantes en la reunión, como mencioné, deberán asistir a ésta suficientemente preparados para estar en condiciones de contestar adecuadamente las preguntas que tenga el líder o los otros participantes.
6. No mezcle temas operativos con temas estratégicos. Si bien la agenda puede haber sido elaborada sólo con asuntos estratégicos, puede ocurrir que surjan temas operativos. Si así fuera, déjelos para otra reunión, de lo contrario corre el riesgo de que terminen contaminando por completo la reunión de revisión estratégica y, que al final, no alcance el tiempo para ver lo realmente importante.
7. Fije responsabilidades y compromisos explícitos. No queremos que en la reunión queden cosas en el aire. Por lo tanto, determine quién queda con la responsabilidad de hacer qué y para cuándo.
8. Escriba una minuta con las conclusiones. La clave de estas reuniones es asegurarse de que queden debidamente documentadas las decisiones que se tomen, las acciones correctivas que se determinen y los compromisos asumidos y por quiénes. El líder de la reunión debe resumirla al final de modo de asegurarse de que quede claro qué fue lo que se decidió y qué se espera que se haga.
Un acta de la reunión debe formalizar los acuerdos y ser repartida a todos los asistentes.
Con el fin de que esto sea un proceso y no un evento, la oficina de gestión estratégica deberá hacer un seguimiento de los compromisos y chequear que efectivamente se avance en la dirección señalada en la reunión. Para ello, deberá organizar encuentros uno a uno o con las distintas áreas para que se cumplan los compromisos.
En síntesis, podemos aumentar nuestro grado de efectividad con las reuniones, y para ello:
• Hay que considerar seriamente las reuniones de los ejecutivos como uno de los procesos más importantes de la empresa y darle una estructura. La mayoría de las agendas de reuniones de los altos ejecutivos o no existen o se mantienen estáticas de reunión en reunión o se establecen utilizando procesos ad hoc y no mediante un proceso “riguroso y disciplinado”.
• Debemos tener una agenda clara, donde aparezcan el objetivo de la reunión (lo que se espera que ocurra), los temas a tratar, ordenados de mayor a menor relevancia, la hora de inicio y término, el tiempo a destinar a cada tema de la agenda y los que deben participar.
• La reunión debe ser conducida por el responsable en forma ágil, tratando de cubrir los temas de la agenda en el plazo asignado y de concluir con decisiones específicas.
• Al final de cada reunión debe quedar claro qué pasó, quién debe hacer qué, para cuándo y de qué forma ello va a incidir en los resultados.